1传统公路货运存在的四大问题

数字初创企业正瞄准公路货运行业。传统公路货运存在着问题，尤其在西欧市场上的问题表现得最为明显，这为数字初创企业提供了转变市场的机会（参见图1）。

图 1 传统公路货运存在的问题

（1）市场高度分化，信息透明度低。在西欧，公路货运行业拥有超过30万家规模从数十亿欧元到小型自驾车运营的公路货运企业。而规模最大的公路货运企业DB Schenker（德铁信可，别名“全球国际货运”）的市场价值份额仅为2.1%（参见图2）。这种严重的市场分化常常促使竞争对手携手合作，以获得规模经济并为客户提供更好的价值主张。另外，企业主要在价格上竞争，而价格是由货运能力的供应和需求驱动的，且客户对运价、运力以及承运人的质量和可靠性的洞察力有限。因此，对市场信息的透明度低也阻碍了公路货运企业的合作和收益。

图 2 西欧市场高度分散，利用率低，利润率低（2016年数据）

（2）资产利用率不足。据统计，2016年，由于运输中的卡车空车或只有部分满载，导致西欧公路货运能力的利用率为60%。这些未使用的容量使西欧行业损失了1000亿欧元，相比3000亿欧元的行业销售额和100亿欧元的利润，这一损失是相当大的。

（3）高成本人工流程。核心流程(如调度、订单管理和负载整合)的自动化和数字化程度有限，增加了该行业的高成本。更重要的是，依赖于纸张的流程通常会导致信息的大量丢失。

（4）过时的客户接口。在许多行业中，企业的基于web的客户接口使无缝、高效和快速的交易成为可能。但在公路货运行业，这种接口往往已经过时。这通常是由于遗留IT系统造成的。客户面临着必须为了获得报价制定冗长的程序，忍受繁琐的文件处理程序以及缺乏实时的货物跟踪的问题。

当然西欧公路货运企业也面临着其他重大压力。行业利润率仍处于历史低点：息税前利润的利润率平均为2％至3％，较大的运营商利润率低于5％。同时，进入门槛低和跨境监管有限使得公路货运企业很容易失去价格较低的东欧运营商的市场份额。

在美国，一些活跃于公路货运的企业比欧洲同行获得的利润更高，但他们通常也面临着类似的问题：市场高度分化；个别企业缺乏提高资产利用率的规模；基于纸质和电话的流程仍然很常见，现货市场由成千上万的经纪人主导，这些经纪人手动将托运人与承运人进行匹配。

2抓住数字机遇

尽管公路货运企业处在一个艰难的环境中，但由于他们的资产、行业知识、客户和供应商的关系网，公路货运传统企业仍然拥有优势。然而，如果公路货运传统企业未能将其服务数字化，那么这些数字初创企业的商业模式，以及他们在运价和运力方面的透明度，将使传统公路货运企业承受更大的利润率压力。一些现有的传统公路货运企业将会把市场份额输给低成本、更灵活的数字初创企业。例如，传统的货运代理企业可能会失去业务而拱手让给虚拟货运代理。

通过积极应对初创企业的挑战，传统企业有机会用更高效的数字流程取代人工流程，采用数字商业模式，并确定创新的方法来获得市场份额和摆脱行业低利润率的困境。数字化可以帮助参与公路货运的企业在竞争中脱颖而出，吸引新客户，并在一个商品化的行业中留住现有客户。TimoCom和Transporeon就是两家数字企业的成功例子。这两家企业的销售额虽然比较小，但他们的增长势头强劲，利润率也明显超过了传统企业。

研究表明，许多传统企业一直不愿意进行大规模的数字投资。这些企业面临着落后于初创企业的危险，尤其是那些由风险投资企业和技术企业资助的初创企业。但也有其他传统企业通过采取以下步骤脱颖而出：

（1）自动化和数字化处理。为了降低交易成本，提高客户体验，一些企业正在自动化核心内部流程，通过增加数字前端来升级客户界面。例如，Kuehne + Nagel针对中国出口企业推出的的KN FreightNet微信版订舱和服务平台。通过该移动端KN FreightNet平台，国内的贸易商、出口商和货主能够实时查询船期和运费。依托自身强大的后台运算能力，该平台可提供便捷的智能搜索功能。只需简单几个步骤的注册和验证流程，用户便可以直接完成货物订舱，并实现无纸化的信息流和文件流。

（2）与初创企业合作。一些企业与初创企业建立了合作关系，在支持他们的核心业务的同时，深入了解技术发展和下一代商业模式并从中获益。例如，2016年DB Schenker推出“Drive4Schenker”（D4S）在线平台，利用UShip（美国在线货运市场，是一个通过移动与互联网设备连接运货商和承运商的平台。）软件为司机和货物搭线。

（3）少数传统企业正在创建数字初创企业。例如，DPDHL（Deutsche Post DHL Group，德国邮政敦豪集团）的Saloodo！将托运人的负载要求与承运人的可用性相匹配。

3五大数字初创企业解决方案

为了帮助传统企业了解各式各样的数字初创企业和确定一个好的市场切入点，首先根据传统企业的主要投资者对数字初创企业进行了分类（参见图3）：（1）由风险资本或私人股本企业投资的初创企业；（2）由现有企业或与公路货运行业关系密切的企业支持的初创企业；（3）由大型科技企业资助的创业企业（包括电子商务巨头阿里巴巴和亚马逊）。

接下来，根据数字初创企业的关注点对他们进行分类。具体分类依据是数字初创企业是否主要关注降低成本或提高运营商和货运代理的收入。(如市场是以收入为中心的，因为它们使参与者能够获得补充负载或处理不吸引人的负载。)此外，我们还确定了企业是否提供广泛或狭窄的服务。广泛的服务涵盖整个价值链，数量比狭窄的服务更多。狭窄的服务通常只关注价值链中的某一项或一些特定的元素(例如，公路货运投标)。

由此，针对传统公路货运行业的问题，五种类型的数字初创企业实行了五种解决方案。

图 3 公路货运行业的数字初创企业分类

3.1类型一：车队管理系统

车队管理系统通过分析运营数据帮助企业提高车队效率，车队和驾驶数据通常是公路货运企业使用卡车上的远程信息处理单元来收集的。车队管理系统的服务包括：（1）车辆管理解决方案，诊断潜在问题，让企业采取行动(例如进行预防维护)；（2）驾驶员管理解决方案，监控驾驶表现，确保安全，预防不必要的成本；（3）运营管理解决方案，专注于路线规划和优化以及移动劳动力调度；（4）网络解决方案，支持企业资源规划软件集成。2017年，美国通信巨头Verizon收购了美国车队管理系统参与者Telogis和Fleetmatics，以扩大自己网络车队的能力，成为整合的潜在标志。

3.2类型二：运输管理系统

运输管理系统能够在物流过程中实现所有与运输有关的活动和参与者的数字集成。运输管理系统利用该系统生成的数据来实现多种功能，包括将负载分派到车辆上、管理多式联运、跟踪发货以及实现KPI。运输管理系统还可以充当车载数字操作系统，承载各种车载应用程序，如远程信息处理。

运输管理系统有两种类型。第一种类型是基于联网或云的系统，为多个参与者提供软件即服务¹解决方案，比如欧洲的Transporeon平台采用SAAS模式运行，将发货人和承运人链接起来，并提供任务分配、在线预约、跟踪、绩效考核等服务。第二种类型是针对单个企业的现场解决方案，比如欧洲的Soloplan和美国的McLeod Software。运输管理部门已经看到了整合的开始。例如，金融投资者TPG已经收购了Transporeon和Transplace。

3.3类型三：网络交易市场

这些网站通过将托运人和承运人联合在一起，并将公路货运能力的供应与需求相匹配，从而有助于提高市场的透明度和效率。交易市场大致分为两类：

（1）托运人对承运人。这类市场可以帮助托运人确定整车或部分货车可用的货运能力，同时，帮助承运人或货运代理提高产能利用率。

（2）承运人对承运人。这类市场使承运人和货运代理能够相互交换卡车的容量和负载，包括零担货。

还有一些市场同时促进了托运人对承运人和承运人对承运人的交易，比如2017年Uber（中文译作“优步”，美国科技公司，打车应用Uber开发商）推出Uber Freight货运经纪服务，意在通过该新应用连接托运人和卡车司机。这种市场通过建立一个关键的参与者群体来创造价值，这样用户就可以找到合适的商业伙伴；它除了提供配对和预订功能外，一般只提供很少或根本不提供服务；它还为用户提供购买货运能力的平台，但它们不直接参与谈判托运人对承运人合同或提供货运能力。

3.4类型四：虚拟代理

虚拟的端到端货运代理通常会与承运人签订合同，为所有运输相关服务的托运人提供包括合同和付款的一站式服务。因此，这些数字初创企业正在挑战传统的货运代理商。虚拟货运代理保证了交付的实现和可能的购买能力，相比拥有更标准化运输路线的航空和海运行业，这在公路货运行业中是少见的，因为后者有更多标准化的送货路线。例如美国的Flexport能够提取舱单数据，其中包括运输货物品名、货物价值以及目的地等，生产厂家可以利用这些数据来优化商品生产进度及发货安排，确保合适的库存，避免生产进度落后延迟发货等状况的发生。此外，Flexport还提供即时追踪服务，帮助客户减少文书工作，避免隐性收费。并且自动生成分析报告，方便客户进行供应链管理。

3.5类型五：投标平台

这些投标平台可以帮助托运人和承运人直接协商长期运输合同。此类平台还提供了创新的方法，通过优化合作伙伴的网络来减少承运人的网络失衡。在欧洲，Ticontract和Colo21都是招标平台的例子。

4未来数字初创企业是什么样子

传统企业必须应对数字挑战，否则他们将面临被落在后面的风险。整合只会产生少数的赢家，就像其他被数字化打乱的行业一样。数字货运企业的记录表明了企业如何能扭转行业的趋势并产生合理的利润。上面列出的所有数字解决方案都有持续成功的潜力，尽管有些可能最终成为利基²产品。

数字初创企业之间的整合浪潮将要来临。在市场上有有限的规模可以有机地建立起显著的规模优势。然而，一些数字初创企业可能会在在整合势头增强之前选择与竞争企业合作。例如，TimoCom已经与多家远程信息技术和GPS车辆跟踪解决方案供应商合作，客户可以根据车辆的位置和距离来设计路线。

数字领域出现了突出的赢家——特别是那些拥有大量用户、在特定市场获得成功的优质产品以及有投资其他领域能力的企业。相邻的企业(如面向托运人和承运人的专用平台)可能决定合作或整合，以便覆盖更大的价值链，并向用户提供更好的服务。整合可以由金融投资者协助，比如私人股本企业Castik Capital Partners收购了一个市场(Teleroute)和一个TMS (inet)。

考虑到公路货运行业通常是按照领土界限进行管理的，所以也可能有区域性冠军企业的出现。

5传统企业应对数字挑战的五大策略

要成功应对未来的数字挑战，传统企业必须立即行动。(参见图4)因此他们需要运用正确的策略。

图 4 数字化转型框架

5.1策略一：创建一个由数字驱动的商业战略

对于企业来说，重要的第一步是为数字化如何改变他们的业务制定一个愿景。他们需要通过制定一个路线图和目标、并详细说明实现这些目标所需的实际步骤这样一个清晰的战略来实现这一愿景。企业还需要在整个数字目标和优先级之间营造一种共识。无论是在内部还是在外部，这些内容都应该得到一致的沟通。另外，内部激励需要与所有目标保持一致。

5.2策略二：核心流程数字化

数字企业找到了与客户互动的新方法，并重塑了客户体验。这些方法需要（1）得到下一代销售活动（比如自动化客户关系管理）的支持，以提高销售效率；（2）数字化驱动的定价机制，用于个性化和全方位定价；（3）数据驱动的精准定位营销。与此同时，内部核心流程需要自动化和数字化，以大大减少交易和管理成本。

5.3策略三：为数字增长培育新的生态系统

建立一个新的数字化企业的过程可以从培育创业企业、建立合作伙伴关系和进行收购开始。企业应考虑投资于与其核心业务相近的企业，以获得经验，同时为他们的主要业务提供帮助。

5.4策略四：解决人员、组织问题和结构

特别是大的初创企业，应该考虑通过将他们的愿景变成组织结构的一部分来使他们的愿景正规化。例如，企业可以建立一个专门的数字部门，负责以与供应商和客户的伙伴关系的形式将数字计划扩展到企业的边界之外。他们还需要制定一个明确的招聘和培训数字人才的计划。

5.5策略五：升级技术以改进数据分析

在数字化的同时，还需要对企业价值链上更灵活的IT运营和技术进行投资。从根本上说，IT功能需要升级，以支持更快的产品开发周期，并改进各部门和业务单元之间的数据分析和使用。

期许

未来几年，数字初创企业可能会继续大举进军公路货运行业，因为灵活的新兴企业将从该行业的低效中获益。一些实力雄厚的企业已经从后起之秀中脱颖而出，站稳了脚跟。这类创业企业可能会对传统企业构成严重威胁，至少对他们的部分业务来说是如此。由于利润率低、资产利用率低，传统企业需要迅速做出反应，建立新的数字业务，以提高盈利能力，避免在不断变化的市场结构中被打乱。