作者：Ouriel Lancry, Ryan Morrissey, Tom Shannon, Andy Bankert and Lucy Cummings

译者：赵祎

我们比较容易看到为什么如此多像优步、亚马逊和谷歌这样的企业能成为未来的商业标杆，因为他们重新定义了他们的产业，重新打造了客户体验，不怕失败，从错误中吸取教训，做出需要的改变，从而不断保持市场领先地位。但对于实业和其他的领导者来说，这些算不了什么。因为他们知道，所谓的B2B的环境和他们所做的工作不能相提并论。反应不够快？那么太快反而在化学加工或海上钻井等作业中是个问题，极小的错误就可能引发巨大的灾难。信息要快速联通？只要电视台有了合作伙伴，我们的节目不就可以再次出现了。那么还有必要重新定义这个行业么？在航空领域中，太多利益相关者都在一个复杂、相互依存的生态系统中运作，想要改变，知易行难。

那么为什么会有这样差异？我们要知道B2B和B2C的数字化战略是不同的，需要走不一样的路。我们可以从亚马逊这样的数字化创新者那里学到很多，但是在实业环境中不一定有用，甚至说幼稚、不切实际，学无所用），给人以数字化只是装腔作势之感。这样的想法就使得企业难以对业务的重要部分进行战略改变和优化，更何况是建立合作和联盟。

在战略发展上，大多数领导团队里既有实干家，也有梦想家。实干家专注于当下，他们想用数字化的营销来削减成本，引导企业实现计划。梦想家则专注于长远，他们想要定义一系列数字化策略，可能会“蒸发”企业的利润，也可能创造出新的机会从而成为颠覆者。这两种人的想法都很重要，因为都是合理的，然而当他们对立时，却可能使企业陷入瘫痪。

通常要解决这些冲突，就要在实干家和梦想家之间找到平衡，从而建立有效的战略，将实用、短期且高效的措施，与数字化创新重塑行业格局的大胆设想进行结合。而想要在B2B的世界里赢得开门红，就需要注意以下的一些关键点：

1. 今时与以往不再相同。虽然围绕数字技术的市场有很多泡沫，但智能设备、低成本的网络技术和强大的云计算已经改变了企业经营各个层面的业务方式。仅在过去的五年里，连接设备增加4倍却使数据量飙升了40倍；像自动驾驶汽车这种曾经的白日梦突然变成现实；产品和服务之间的界限正在模糊，那些已经习惯了各种完美体验的顾客，期待的无外乎就是这样的便利的商业模式。所以数字技术发展迅速的大环境不仅增加了做大企业的可能，还会让不懂得顺应时事的企业面临危险。

2. 变革的方向是可知的。变革发生前就会为大众所知，所以变革方向容易找到：像自动驾驶汽车、智能楼宇和联通型农场（Connected Farm）都是在它们开始成为现实之前的几十年里被广泛讨论过的。领导者需看到这种数字化趋势是如何影响行业的，并利用知识技术预测未来，将其变作企业愿景。往往更困难的其实是如何实现这个目标的，或者当时局变化时该作何调整。但是确定了变革的方向后就等于排除了一个重要变量。

3. 复杂的生态系统至关重要。B2B企业是在复杂的商业生态系统中运作的。比如航空领域，业内每个人都相信数字化的未来是——高效的航空管制系统、现代化节能的飞机、智能集成的系统和随之极大改善了的客户体验。但是如果没有脚踏实地的事实基础，这样的数字化战略是不现实的，许多问题都会限制创新的进度和范围，如图1所示，业内监管、昂贵且长生命周期的飞机、老化的基础设施，以及数字化创新对安全的影响都会让人担忧。其他实业企业也被类似的因素限制，比如某些企业一直在试图研究出哪些平台应该将成为标准，哪些平台拥有宝贵的数据，以及平台间如何实现数据共享。这些因素成为反对革新者们的论据，也给领导者出了难题——一个可行的策略到底是什么样子？如何在复杂的系统性环境下做出真正的进步？

图 1 航空领域创新限制

4. 利润池的结构会改变。数字化革终将改变最佳的盈利点，尽管这需要时间来验证。 就比如农业领域，人们猜测数字化会将利润大头从传统设备制造商转移到支持制造商生产的连网的设备和基于云计算的基础设施上。另一个新兴的利润点是决策支持服务，用来帮助农民分析数据并利用这些信息提高产量。这样就会产生连锁反应，因为如果农民找到一种更有效的方式来照料作物，就会长期地改变投入需求，这将对种子、农药和肥料供应商产生重大影响。诸如此类的变化所有行业中都处于正在进行时，迫使企业决定抓住最有利可图的机会，避免被市场淘汰。

大多数企业都会有同样的感觉：数字化战略的着手点太多，让那些本来就为数不多，却影响重大、甚至是扩大企业规模的创新点，被转移了关注。创新的基础要从一线实操出发，但有时这的确是一个混乱的过程。所以企业需要一种方式来过滤很多声音，以优先发展企业的总体战略目标。

而强大、可持续的数字化战略帮助企业平衡梦想家的期待以及实干家的实用主义。企业需要一个鼓舞人心又大胆的的愿景，同时也要确定从何处入手以及如何取得进展。现在，有一个切实可行的方法，即根据三个关键原则来达到平衡，我们称之为“贝恩企业的360雷达策略”(如图2)。

图 2贝恩公司的360雷达策略

1. 缩小目标范围。将诸多的策略变成真正可执行的计划，需要清楚地了解企业的目标以及如何投资。那就需要确定企业的数字化进程的长期目标，同时还包括在企业评估工作完成后确定战略的起始点，明确企业为实现正确目标所需作出的努力。这听起来没有那么神秘，因为正如我们所提到的——变革的方向是可知的。那么关键的工作就是利用已知的信息来制定规范并确定投资方向，以最大限度地提升企业规模和影响力。

当一家汽车制造商开始大量生产汽车时，清晰的数字化战略的成效就变得很显著。汽车行业已经在使用数字技术来做预防性维修服务、驾驶监控系统和物流综合解决方案，企业已经逐步制定出参与未来数字化生态系统的一系列创新的方案，并且为它们的优先级做好了排序。其中需要考虑的三个因素是：客户想要什么？什么能最大化地提升产业价值？企业有可能在哪个方向做出成效从而成为业内典范？这三个问题形成了一张数字化路线图后，让领导们更有信心地去义无反顾推进那些短期方案的执行，比如车队管理和路线实时更新规划等服务，当然有些企业还会开发软件或与咨询企业合作以解决能力不足的问题。

2. 步步为营，不断进步。许多B2C企业的领导者都告诉我们一件事，企业无法一夜之间改革成功，他们需要将数字化的目标变成一个个步骤，向着数字化的未来循序渐进。这些一个个步骤被紧密有效的连接，全局战略也应随新事物的出现而调整。人们已经快忘记优步最开始只是源于一个简单的想法：为了解决明显的客户痛点而设计出预约商务车的软件。后来创新浪潮的掀起带来了技术变革，软件开始让司机注册并用私人轿车入驻优步，形成共享池后提供拼车服务。后来企业进军货运市场，推出了优步货运，连接了货主、司机以及优步旗下研究卡车自动驾驶的企业奥托（Otto）。最近优步已经有一辆半自动驾驶的货车载着5万多罐百威啤酒，在科罗拉多州的高速公路上行驶了120英里！鲜活的案例让我们真正看到滴水穿石的累积效应在产业变革中不可或缺。

大多数实业企业无法像以数字化运营起家的企业一样，有机会和能力迅猛发展。但是好的B2B数字化策略的发展道路却是相似，即步步经营，快速铺设第一阶段的创新计划后评估、确认发展的方向是否准确，然后推进下一阶段实施。每一阶段的目标是决定好的，以待不确定的市场条件和机会。

3. 组织工作有法可循。在我们研究诸多实业企业后发现，取得好成果的企业往往有针对数字化措施的一系列方法。其中有三点较为突出：客户体验、产品与服务和企业运营。其他则是支持它们的工作：建立优质、有文化特色、可操作的的模型来支撑数字化战略的成功，开发大数据分析、决策的能力，并且再造IT技术作为企业支柱，将企业从过去缓慢的信息传递状态中解放出来。

每一家企业都有它自己的起点和征服目标，但是高管们开始投入时可以思考几个关键问题：

· 组织中的每位员工是否清楚地向着数字化的愿景前进，或者是我们的努力效果是否分散，迷失在了众多的着手点中了？

· 我们是否调和了理想家和实干家之间的矛盾，找到了眼下与长远工作的平衡点？

· 我们是否已经采取了正确的措施方案，以帮助我们在实现长期转型的道路上取得即时的数字化进展?

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