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交付中国的新零售前景

日期: 2018-02-26
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报告作者: Jason Ding, Bruno Lannes and Larry Zhu

翻译、校对:杨倩倩


大概在十年之前,马云首次引入“新零售”(New Retail)这个词来形容 线上线下和物流融合将打造一个充满活力的零售新世界的前景。现实是,他在2016年打造了这一词,对零售界的预判迅速变现。中国已经成为零售业的领头羊,各行各业对新零售行业的认知不断革新。事实上,现有数百万家商店采用电子订货、网上付款的交易方式,食品交付平台如美团每天的订单量超过了一千八百万份,中国的移动支付比美国多出60倍。有中国的地方就有新零售市场(见图1)。


交付中国的新零售前景

(来源:中国互联网络信息中心;艾瑞咨询;国家邮政局;Pitney Bowes;eMarketer;Forrester公司;贝恩分析)

图1:中国是数字化的先行者


对于希望在中国开展销售的品牌商,无论是现有传统的还是精通数字技术的起步公司,要生存就意味着抢在竞争对手之前迅速占领这一潮头。即使品牌商彻底改变了参与规则,只是紧跟潮流还远远不够,还将被要求引领潮流,并帮助推动巨大的革新。在致投资者的一封信中,阿里巴巴首席执行官张楠(Daniel Zhang)对这一挑战进行了总结,呼吁利用大数据分析来重新定义零售业的传统核心元素——消费者、商品和门店之间的关系,以升级当前的格局并创造新的零售局面。


领先的品牌商正在利用“新零售”的兴起来建立一种新的以消费者为中心的模式,同时创造更有效率的运作方式。优秀品牌商应对零售业发生的变革方式如下图所示。(见图2和图3)。


交付中国的新零售前景

来源:贝恩分析

图2: 新零售重新定义了零售的三个核心要素及其内在关系

交付中国的新零售前景

来源:贝恩分析

图3:让品牌了解消费者并增强其体验,同时最大限度地提高生产力


(1)消费者。

人们不再仅仅被视为消费者。 现在最具有前瞻性的品牌同时将其视为合作者。 过去,在消费者洞察力相对有限的情况下, 由品牌确定目标消费者并确保其需求的供给。 现在,在全面和动态的硬件配置之下,品牌有了新的使命,比如寻找刺激消费者需求的方式,识别相似的消费者,并将消费者变成有效共享品牌的品牌大使。


(2)商品。 

产品正在从商品演进到消费过程的组成部分以及消费者的综合体验。 由于旧的B2C模式从满足大众需求的简单模式演变为由消费者数据激发的个性化产品定制和交付的模式,最好的品牌正在探索如何将产品与综合体验相结合,这种综合购物体验不是简单的购物,而是从了解产品、使用产品、感受产品,最终到向好友推荐的全过程。


(3)商店。

商店已经从仅线上或仅线下扩展到完全整合的无缝多渠道体验,人们在享受服务或者在社交网络上交流的同时购物,其中,社交网络可以是商店或电子商务平台。获胜品牌创造了突破时间和地点限制的消费场景,即其取得发展的新举措。


品牌应该如何变革?


从我们的经验来看,那些在新零售方面超越竞争对手的品牌采取了一套系统化的方法。


(1)用客户和数据建立一个新的框架。


 最好的品牌最先产生意识并采取行动——新零售的两个基本原则。 他们需要把客户放在业务的核心地位,充分考虑端到端的客户体验,从意识到采购到推介。 此外,他们还致力于将数据和智能技术嵌入其运营中,打破组织内部的数据孤岛,实现跨功能互联,并扩大与更广泛的生态系统的联系。过去,他们可能已经使用内部CRM数据来帮助洞察市场,作出功能性业务决策。 现在,他们需要不断地完善数据,参与学习和测试的练习,以发展更广泛、更深入、不断变化的消费者洞察力。


(2)在研发、供应链、营销和分销方面提高灵活性和效率。


新零售对品牌运营的每一个角落都产生了巨大的冲击。但是,公司可以转变这些业务,以利用零售业的新行情,同时提高业务效率。 例如,他们可以不断打磨一件产品以满足个性化的消费者需求,但品牌必须适应更短的研发周期。 开创性公司现在采取互动的方式进行研发,以便根据实时消费者行为及时更改规划设计。 重要的是,他们也将消费者视为研发过程的参与者,早期在产品开发中与之接触,在生产之前进行消费者测试,并在产品发布之前进行频繁联系以提高其品牌忠诚度。


同样,品牌正在重塑供应链,使其足够灵活地适应实时一线销售结果,并通过人工智能、物联网、区块链和其他新兴技术进行更准确的估算。在中国销售的公司正处于使用智能技术的最前沿,其中最先进的方法是与供应链各方进行整合,分析可用数据的全部范围,以改善可视化分析和供应链自动化。他们做出必要的投资,选择合适的服务提供商,管理数据并提高供应链的运营效率。雀巢公司从其“一套存货”统一的供应链中获得了巨大的利益,这些供应链服务于不同的渠道(企业对企业,企业对消费者,从线上到线下等),共享物流服务和库存。雀巢可从一个单一的中心立即运送到不同的渠道,根据洞察实时数据产生可供选择目的地。此举大大提高了周转效率,在线产品短缺率从22%下降到5%。同时降低了物流成本,将跨区域交付从60%降低到10%。此外,新的供应链设置提高了雀巢的交付及时性,现在接近80%的订单在当天或次日发货。


新零售也改变了营销管理和消费者管理的传统模式, 包含购买、支付、交付。和所有其他客户接触点的数字生态系统提供了随时随地接触消费者的机会。 这就是为什么优胜品牌扩大了数字营销的视野。 对于他们来说,网络并不局限于作为销售渠道,而是成为以消费者为中心的解锁业务潜力的闭环。 当消费者使用应用程序来乘坐出租车或处理付款时,这些公司收集数据,整合了流线和在线数据。 通过这些交易的组合,他们获得了深刻的见解,开发并向相同的客户接触点提供个性化的营销信息,不断重新认识已经学到的东西以及销售方法。将营销从品牌开支变为品牌资产是哲学地转变。


最后,新零售业正在重新分配。 在传统和复杂的多层网络下,商店(尤其是传统贸易)的控制和透明度有限,缺乏足够的数据,而且由于渠道渗透有限,销售成本很高。 领先的品牌现在依靠精简的电子路线到市场(e-RTM)模型,帮助他们降低成本,扩大覆盖范围,实时查看库存和销售数据,同时改善销售中点和渠道的联系。 他们在建立和使用这些新的数字化路线时,学到了一个关键的教训:夯实品牌战略,从e-RTM中获得最大收益,并根据产品类别的独特特性慎重选择业务合作伙伴。


(3)转变数字化的组织和运作模式。


围绕客户和数据构建框架和运营模式对希望掌握新零售业的品牌至关重要。然而,如果不重新设计组织来充分利用新零售的力量,这些大举动就不会产生预想效果。其中最重要的考虑因素是:组织结构必须允许功能之间的无缝协调,这是传统组织很难适应的。而且,组织设计需要适应公司在数字化转型中的阶段。例如,在一个早期的公司,数字化的主要角色是新的销售渠道,数字化团队如果在销售部门内运作,将是最有效的。然而,对于数字化转型的公司来说,数字应该是一个独立的业务部门,它将所有功能的资源整合在一起,采用分散敏捷的操作模式来促进快速决策。


尽管最终目标是能够迅速行动,但品牌需要认识到,发展整个企业的灵活性并不是一蹴而就的。这是一个多阶段的旅程,通常需要两到三年才能完成。许多品牌进入新零售时代,但不仅收购和分析数据的能力有限,同时现有的组织结构和运营模式,不适应共享数据并根据这些数据获取见解。 而获胜者往往能够明白数字化运营的必要性。


随着新零售业的迅速发展,蓬勃发展的品牌商将发现,品牌今日做出的功能和运营模式创新也会被不断地迅速被淘汰。新零售是一项不断进行的工作,将要求品牌不断适应新的场景要求、新的形式以及创造引领潮头的稳定新思路流,来进行变革。


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