快递公司坚持要“碰货”由来已久，以顺丰为例，从嘿客到顺丰优选，再到现在的无人货架，最直接的目的是用商流带动物流，将其物流设施变现。
除了顺丰优选，早在前两年电子商务开始大行其道的时候，几乎所有快递公司都有“出血”试水电商的动作：中通优选、圆通妈妈商城、韵达“优递爱”，可惜都未与主业务产生协同。
第一次“纯跨界”便利店，圆通非常谨慎，便利店的招牌也并未体现圆通色彩。只是在该便利店的墙上，贴着圆通快递业务的宣传单，提醒消费者还可以寄快递；店内没有专门的货架放置快递，只是在便利店门口的空地上，临时性地堆放着一些快递包裹，店员表示要写该便利店作为收件地址，暂放的快递绝对不能过夜，因为空间不够。
根据此前报道，负责妈妈菁选的圆通商贸团队于今年5月刚刚建成，核心成员来自沃尔玛、家乐福、永辉等传统商超企业。甚至有媒体称，妈妈菁选打通了线上线下营销系统，已和阿里控股的生鲜电商平台易果生鲜达成合作，附近居民可通过易果APP下单，20分钟送货上门。
在店内，店员邀请记者扫码加入该便利店的微信群。截至发稿前，该群共有51名成员，除了工作人员全为该小区住户，群成员增长速度缓慢，在一个月内增加了10个。
便利店根据定位分为两种，社区便利店和商圈便利店，为避免对强大的连锁巨头竞争，新玩家都选择以社区为主。
从这家小区中的妈妈菁选可以看出，派收快递的功能被弱化、社区服务属性更强，更想争取社区O2O市场，其利用微信群这一渠道效率较低，但是门槛低，只需要“扫一扫”，并且成本远远低于运营一个电商平台。
圆通涉猎线下零售要追溯到2016年，将最后一公里放开网点限制，个人可申请加盟“妈妈驿站”，即网点下一级配送站点，具有收派快递的功能。圆通将对门店统一改造，并提供软硬件的培训。后来为店铺增收，加入少量的零售功能。今年上半年，在“妈妈菁选”之前，圆通曾小范围试验“圆通妈妈店”，正式将便利店与快递相结合。
除了圆通，最开始试水应该是2014年5月顺丰开启的嘿客店。其利用快递网点或者社区门店将顺丰优选落地，试图以此打通线上线下客流，形成闭环。但2016年，部分嘿客因亏损被关闭，另一部分则更名为顺丰优选，并开始招募加盟者，才改以加盟模式开拓社区市场。
对于快递公司开直营便利店，业内人士表示，便利店行业有其特质，比如市场培育时间长、需要规模化效应，只有便利店规模化之后，才能分摊巨大的成本：“单店肯定是亏损”，加盟模式或直接与现有主流便利店合作都是解决方法。
如果采用全直营的方式，边际成本高、扩张时间长，上述业内人士总结道：“一家店需要三年养！”
在便利店的成本中，人力和场地成本占到运营成本的80%以上。以一家50平方米左右的单体便利店为例，日常运营中的成本大概为：房租一万五、五个值班员（两班倒）工资两万、10个采购员、电费五千来算，每个月的运营成本为4万。
这还不算前期投入和物流投入，包括店铺装修、货架等硬件设备、采购人员、仓储费用、配送车辆和人员费用，算下来要达到盈亏平衡时，每天的营收应达到8000元，以平均客单价15元来算，每天要达到533单。
综上，小规模的店群难以达到计划的毛利率，只有通过两种办法解决：火爆的生意和高利润率的产品，快递公司做过的母婴店、进口产品店、生鲜店，原因便在此。
当便利店“连锁”之后、规模化之后，上述成本将被分摊，有30%的降低。包括公用的采购人员和物流设施、硬件设备的议价等等。
“客情”（生意）不好，导致销售额低，便利店无法通过预测来控制库存，导致库存浅、SKU少，无法与其他便利店竞争。“妈妈菁选”约有600种商品，顺丰优选约400-500个，而一家7-ELEVEn能提供的SKU有2000多个。
一家连锁便利店集团成长需要7-10年的培育，对于没有便利店基因的快递公司来说，采用2-3年的经理人运作，跨界带来的难度巨大。
据顺丰借壳上市时公布的数据，顺丰“已剥离业务商业板块”自2013年至2015年亏损分别是1.26亿元、6.14亿元、8.66亿元，相加亏损16.06亿元。报告称亏损主要是“自2014年开始集中铺设线下门店所致”。
从一开始的与便利店战略合作加入代收快递的功能，到自己做便利店。从2010年开始，各家快递公司都有不同程度地涉及便利店。
从上表看出，各家快递公司都没有放弃过上述便利店业务，并断断续续尝试了多种业务形态。以中国邮政为例，面对随着传统邮政业务逐年萎缩，营业厅客流量不断减少与场地租金的上涨，曾通过合作、授权、加盟等多种方式涉足过零售业务，依托于大规模的邮政网点的基础设施，附加便利店功能。
商流带动物流：街边小店背后的物流
相对于大卖场和购物中心，便利店密度极高，离消费者最近，并且拥有强大的“跨界”能力，其衍生服务的空间巨大，遍布街头巷尾的夫妻店的改造空间巨大。
根据凯度零售提供的数据，目前整个中国市场有将近700万家这样的夫妻店、小便利店，贡献了所有零售渠道40%的出货量。
不少公司看到了他们的痛点，通过B2B采购平台来曲线进入便利店行业，包括阿里做的“零售通”、京东的“新通路”、中商惠民网和百世的“百世店加”。
今年8月，阿里零售通宣布天猫小店开放加盟，并计划在今年底突破一万家；12月，京东新通路计划于2018年底线下京东加盟便利店达到5万家。B2B电商成为巨头的新战场。
京东新通路、中商惠民网和百世店加为自营模式，直接向品牌供应商采购货物，并储存、配送，本质上是一个大型经销商;阿里的零售通延用了“淘宝模式”，品牌商在上面开店，小店主在零售通下单。
在小店背后，有一条古老的零售链条：品牌商-经销商-分销商-批发商-便利店。据凯度零售统计的数据显示，有近55%的品牌商使用了至少200个经销商经营传统通路。而像联合利华这样的超级品牌厂商，则有700个经销商。即便如此，联合利华也不能覆盖所有700万家零售店。
对品牌商来说，坚固的经分销体系的痛点在于，分销成本高、对渠道的掌控力差，无法感知末端的数据，而平台可以做到。
B2B电商的竞争让背后的物流能力凸显出来。从工厂到小店，便利店成为一台物流发动机，带动前端万亿级的经分销物流和后端O2O即时物流市场。物流企业通过仓储布局把货物放在离小店最近的地方，并外包或自己提供配送到店，抢占700万夫妻小店背后的市场，切入品牌商，切入从工厂到店的B2B物流领域。
以百世为例，百世于去年正式推出直营“百世店”，在当时引起物流业的关注。今年5月，百世收购成都便利店品牌“WOWO”，注入便利店的基因，并帮助百世店加输出管理。
目前百世店只在上海有十几家，并没有扩张的计划。相反，根据招股书显示，百世针对夫妻店推出的B2B采购平台，已经拥有了三十多万的会员店。
在百世集团内部，“百世店加”是与百世快递等平等的事业部，被称为“百世供应链”的内部客户，后者为前者提供仓储和物流服务。其在全国的“店加仓”已经达到12个，对应于平台进入的12个城市。根据百世第三季度财报显示，百世店加服务营收达到7.679亿元人民币，比去年同期增长了244%。
百世店加相关负责人对界面新闻记者表示，百世店加的盈利来源有三部分，一是（向便利店收取）商品的差价，二是（向品牌商收取）分销渠道的服务费，三是物流服务费。
上述负责人表示，单纯一个平台没有价值，一是要“控货”，二是要有物流支撑。通过控货可以引入快递、新零售、O2O等多种形态。对整个百世集团来说，百世店加服务两端客户，所以其带来的流量是双方面的。
一方面，在便利店端，百世店加以采购平台切入，未来还将下沉，比如对便利店软硬件设施的改造，包括POS机等信息化设备，将夫妻店改造为统一店面;再之后，将所有便利店联网，在统一的O2O电商平台上线。消费者可以通过该平台进行下单，这部分O2O的即时物流“自然而然”会交给百世来做。
另一方面，对品牌（或分销）商来说，当百世店加的平台上聚集了大量了夫妻店时，便可以吸引大量的品牌商，平台将获得议价权，百世店加成为其重要的分销渠道。对百世来说，一是可以获得利润，二是以便利店为切入点，可以吸引品牌商使用百世物流的其他供应链服务，进行流量转化。
用商流带动物流，百世正是看准了这个市场。上述平台的服务商、提供仓到店运输服务的唯捷城配CEO王琦对界面新闻记者表示，物流企业做便利店，是物流向上游商流进行跨界，相对于商流企业，有物流基因的商流企业物流优势明显。而在传统的商品流通链路中，因缺乏专业的物流服务上，经销商、贸易商某种程度承担了物流的职能，从大多数企业的实际情况看，无论是显性的仓储、人员、车辆，还是隐性的货损货差、资源闲置、低效率服务，每一个环节都存在极大的降本增效空间，而有物流企业基因的便利店，有可能在成本管控和精益管理方面做的更好。
与百世不同，阿里的零售通更偏向于整个集团的新零售战略，更注重线下的流量，其背后的仓储和配送便由菜鸟承担。
菜鸟B2B业务总监范春莹在接受记者专访时表示，经分销商本身拥有物流能力，但配送能力有限，经不起促销，配送半径平均只有30公里。所以菜鸟在B2B领域依然保持了平台战略：让原有的经销商物流服务商加入菜鸟平台，整合运力。
当平台参与到夫妻店的运营当中时，巨头便不会放过这个奶酪，便不会止于采购。范春莹表示，未来，服务还将延伸到整个供应链的预测补货，比如帮助小店管理货架，通过大数据得出爆款产品，建议采购计划和补货计划。
京东相关负责人告诉记者，京东小店引入的增值业务包括，虚拟代售、包裹代收、电话卡销售、金融理财和京东维修等业务的基础上，京东图书角、彩票销售、打印服务和生活缴费等、咖啡机等。
按照巨头们的设想，未来，街边的夫妻小店都会变成连锁店，店的主人虽然还是那对“夫妻”，但店的运营已被平台掌握，平台来管钱、管货、管顾客。
物流企业急需流量：B2B物流成为新战场
便利店只是一个切入点，其背后是庞大的B2B物流市场。
对物流公司来说，随着B2B电商的发展，B2B物流是大趋势。前期物流投入高昂，需要流量来摊薄巨大的成本。重投资的百世、京东皆是如此，便利店便是这样一个能带来流量的平台。但对于它们来说，早已习惯服务于C端客户，搭建一套B2B的物流体系，并非易事。
同城物流服务公司唯捷城配主要服务的是B端客户，为线下连锁店提供仓配服务，主要是从城市周边的仓库到线下门店的运输。其CEO王琦对记者表示，B2C与B2B是完全不同的两套物流体系。以便利店为例，在城市的零售业态中，便利店是典型的高密度服务网点，广泛分布，以即时消费、小容量、满足消费者的应急性和便利性需求为主。而与之对应的便利店物流体系，其仓配特征，也具有鲜明特质，仓储的多SKU，以及高比例拆零，配送的小批量，多批次等。记者在唯捷城配的仓库中看到，拣选好的商品被分垛摆放，每个托盘对应一家便利店。
仓库负责人彭志洋表示，toB的仓库与toC的电商仓库完全不一样。在商品的拣选方面，业内形象地总结，前者是“摘桃式”，后者是“播种式”。toB的“摘桃”，因订单频次低但单个订单货量大，拣货时根据订单内容人工拣货，类似“摘桃”；而toC的订单频次高、货量小，无法以单个订单为单位来拣选，只能“分批拣选”，统一一批订单中相同的货品，按照货品种类拣选，拣选之后再按照各个订单内容通过流水线进行分拣。
范春莹表示，与B2C不同的是，B2B是一个长期存在的市场，不管有没有新零售的概念B2B的物流服务一直存在。除了交付场景不同，两者物流操作差别主要在于整箱和拆零，toB领域主要是整箱，toC主要是拆零。
在整个物流链路来说，B2C的模式是仓储（快递）、配送，而B2B则复杂得多，从工厂到门店，经历仓储、整车运输、零担运输（快运）和城配运输。
再以百世为例，其供应链中已经包含除整车和城配以外的环节，内部人士告诉界面新闻记者，百世即将建设城配网络。他表示，上述两个环节为点对点运输，恰恰是整个链条上低润点最低、竞争最激烈的环节，而仓储和全国性的快运网络搭建门槛高，是竞争中最有话语权的环节。他表示，目前上述两个环节整合社会化运力来解决。
菜鸟的范春莹表示，菜鸟希望零售通的业务不断发展壮大，用业务驱动，让菜鸟这张B2B的网络越来越健全。
菜鸟在B2B的体系构建中，一是对仓储做了很多toB的改造，目前已经开设了一批toB的前置仓，未来将扩大到数百个，覆盖全国主要城市；二是扩大落地配体系的覆盖区域：“因为零售通的业务要考虑2到6线城市的覆盖，当地没有城配时，通过落地配让网络下的更深。同时与农村淘宝结合，将菜鸟农村物流的体系下沉服务于更偏远的地区”。
京东也加紧了对B2B物流网络的布局，京东新通路相关负责人对界面新闻记者表示，2017年已经在在全国一线到二线主要城市已开通城市配送，用户订单大于100公斤即可送货上门。对京东来说，其已有全国性的快运网络用于仓库之间的调拨，可用于B2B物流。
对急需流量的物流公司来说，未来一切都有可能。范春莹对记者表示，未来不只是便利店，所有toB端都可能涉及，包括超市和大卖场、企业采购、酒店采购等等。
来源：物流技术与应用